鎖業發展受阻

　　鎖具企業經過創業、守業，已經進入二次創業階段。隨著鎖具企業業務規模的擴大，外部環境變化、市場需求多元化、組織邊界的延展引起管理復雜性的增加。而營銷能力與組織管控的薄弱對企業發展的制約將更加顯著。

　　內部管理表現：

　　管理層缺乏戰略高度，高層戰略無人承接落地，不能滿足企業擴張需要；

　　部門間責權利不清，人崗不匹配，各部門相互推諉，配合效率低；

　　組織功能不全，如市場和企劃功能普遍不能發揮價值；

　　業務流程過長，可執行性不足，導致流程推進速度緩慢；

　　過多依靠人治與固有經驗，小利益團體眾多，決策過度集權；

　　缺乏員工培訓，導致專業能力欠缺，員工不滿情緒增加且互相抱怨，引起服務意識差；

　　產銷失衡，造成tj產品和低價產品經常性缺貨，高利潤產品又庫存積壓；

　　長期的家族式管理風格，造成了管理基礎非常薄弱，一旦有外部機會就顯得力不從心。

　　外部市場表現：

　　產品線過長，品種過多，技術優勢未在核心產品上wq凸顯；

　　區域市場發展不平衡，好的與差的區域業績相差巨大；

　　經銷商與終端表現強勢，廠家無法管控；

　　渠道層級過長，渠道重心普遍偏高，終端出貨偏少；

　　終端生動化不足，產品陳列臟、雜、亂、差；

　　銷售人員綜合素質有待提高，人員能力提升問題亟待解決；

　　受禁摩、電動車替代影響，加之行業內競爭加劇，交通鎖市場增長停滯，進入行業成熟后期；

　　固有摩配、五金渠道及銷售團隊相應經驗與企業產品多元化發展不匹配。

　　以上種種跡象表明，鎖具企業已普遍處于“亞健康”狀態，二次創業迫在眉睫。要求行業必須盡快著手開展組織管控和營銷業績提升工作，帶動整個行業進入一種組織化的規范管控狀態，用有效的組織管控模式以及深度營銷思想yl行業走上正確的軌道。

　　兩大核心命題

　　針對鎖具行業組織管理與業績提升兩大核心命題，要解決銷量問題，不能單單針對外部市場，否則，外部發力時內部卻不能及時跟進，容易造成內部系統更加紊亂，因此實施“雙管齊下、管理與銷售并重”，從系統上共同推進，提出以下解決思路（見圖1）：

　　核心命題一：組織管控

　　年度營銷規劃。基于鎖具行業的市場發展趨勢，結合公司戰略與業務發展方向，完成“××年度營銷規劃”，明確公司達成跨越式發展目標的增長點、路徑、策略、計劃與預算、保障措施，yl公司目標清晰有力達成。

　　組織管控模式。基于公司新發展階段的經營重心、業務延展方向，結合當前組織管理與營銷功能的發育狀況，以及中高管人員的能力思維現狀，設置理想的組織管控方案，包括部門的構成、各部門的定位與相互之間的關系，保證組織結構和能力的延展、與戰略和營銷業務的擴張之間有效互動，支撐公司長遠發展。

　　責權利體系。基于新的組織架構，確定各部門的職能定位，定義各崗位的職責構成，明確部門之間以及上下級崗位職責的接口，建立責權利體系，以績效考核一劍封喉。

　　流程優化。基于上下級之間決策和信息傳遞的需要，以及橫向部門崗位之間協作完成核心工作的需要，明確核心流程，梳理當前的流程，針對之間的差異，落實逐步調整方案，完成流程優化方案的設計。

　　核心命題二：業績提升

　　打開細分市場空間。核心是構建“一主多能、市場精耕” 的營銷競爭格局，其中“一主”指核心多品牌運作，在穩住中gd市場份額的同時，尤其在中低端鎖具品牌定位上，進行品牌策劃及營銷全案操作。“多能”指外貿、鎖芯、電子商務、工程大客戶四個核心增長點。

　　樣板市場打造。一是加強市場管理，針對渠道開展“聚焦策略，分渠道、分產品線開發客戶”，針對終端細化銷售人員分工，做好拜訪、生動化等終端服務。二是加強品牌管理，通過品牌拉近與消費者之間的距離，淡化渠道談判能力。選取樣板市場，探索出一套可以復制的成功模式，具有一定的戰略意義。

　　團隊能力訓練。核心是管理干部的職業化改造以及業務骨干的系統能力再造。在管理干部的職業化改造方面，打造精英特訓營，錘煉能夠擔當重任、承接業務增長點突破的精英職業團隊。在業務骨干的能力再造方面，突出對“狼性”作風及專業素質能力的打造，建立立體培訓體系，再造營銷“狼性”團隊。

　　企業文化熏陶。民營鎖具企業應建立戰略導向型企業文化體系，在文化方面促使員工精神風貌及凝聚力提升。在實施舉措上，對企業每年文化主題年關鍵詞予以定調，通過活動引發大討論、大變革、大提升。采取如文化儀式、會議規范、主題活動、專題競賽、合理化建議、娛樂類、藝術類、競技類等活動，重塑企業先進的價值觀，更好地實現企業的發展目標。

　　變革下的堅持

　　古言“良藥苦口”，往往會出現變革受阻。績效優化、架構調整、流程調整會觸動權力核心，引發強烈dz。企業行為慣性調整，如工作日志、終端拜訪標準化等，員工一時難以適應。稍有變化，就會出現戰略戰術不能貫徹落實、拒絕執行績效考核、營銷策略得不到落實、業績開始下滑、工作缺乏相關人員的有效配合、不滿情緒蔓延、人浮于事、內耗加重、新員工受到排擠等現象。在變革過程中出現的以上現象，均屬于企業常見病，病要慢調理，管理又是一個慢變量，需要企業有耐心。不管怎樣，鎖具行業已經步入“準變革”時代。

　　通過樣板市場打造，以期做出榜樣，消減內部抵觸情緒。通過基層業務人員接觸，發現原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，鎖具行業幾乎還停留在產品為王的階段，后期需在品牌拉力上爆發。進一步明確必須執行“銷售與管理并重”的管理方針，確立以改善公司管理、優化人力資源結構、持續執行聚焦戰略與渠道精耕、加強品牌整合傳播、激勵業務人員積極性，實現銷售推動的戰略方針。

　　推動變革需要進行大量的溝通、文案制作，如市場管理、行政管理、人力資源管理等先要得到提升。觸動企業反思發展“困局”的核心原因，提供“困局”改進方案。執行人力資源管理政策，進行大量招聘、培訓事宜。

　　需要半年時間的變革，在營銷管理、人力資源、支持系統、戰略戰術上有所突破。企業規模急速擴張，費用居高不下，銷量上升不夠。企業整體思維聚焦銷量目標，缺乏系統戰略指引，亟待加強戰略管理。職能部門思維層次、基礎戰略執行不能跟隨企業高層的思路。企業缺乏過程管理、量化管理系統，各類決策主要依賴經驗、權力，不能做到合理的授權，以上問題依然會存在。

　　為變革往縱深推行，企業需要堅持以下幾點：

　　制定公司戰略，依靠戰略yl公司整體發展。定位于二次創業基調，提倡“管理與銷售并重，過程與業績并行”的價值導向。

　　高度重視公司管理平臺的打造，更加支持過程管理對業績提升的貢獻。

　　高層管理人員調整心態，面對現實，克服焦躁情緒，在積極推動業績發展的同時，更要做好基礎管理工作，堅持基礎管理變革的思路不變。

　　以人力資源為核心，重塑企業文化體系，構建公司全面發展體系。

　　以銷售部門為動力，職能部門協同發展，持續進行職能部門人力架構調整，優化企業人力資源，招聘、培養適合企業發展的員工。

　　確立企業決策分權體系，高度重視決策的科學化、數據化、員工參與化，提升中高層的決策認可度。