誰來爭奪顧客心理空間
據說在沃爾瑪眼里，零售商、供應商分為三種。
零售商方面：{dy}種零售商是自己擁有設計能力、創新能力，可以引導消費時尚。它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢，下單非常準，這種零售商“具有成熟度”。 

第二種零售商有一部分的設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，也有補貨能力。什么叫補貨能力？零售店里的產品通常分兩種：一種是應季品，只銷售一段時間，賣完后就不再進貨；另一種是常銷品，即未來6個月或1年內會不停地銷售，因而需要補貨。常銷品在具有規模的店里面占75％～80％的銷售額，其補貨聽來簡單，“多進點貨就好了”，但是多進貨會積壓庫存、資金，影響其他產品的采銷，所以補貨能力的高低從一定程度上體現了零售商的成熟度。 

{zh1}一種是成熟度低的零售商，它沒有什么設計能力，也不怎么了解消費需求，每一次定采購方向，都是到供應商的樣板間里，喜歡什么就挑什么。
供應商方面：{zj1}有成熟度的供應商，很清楚消費者需要什么、需要多少以及零售商的補貨，它會告訴零售商：你現在的庫存比較低了，要趕快進貨；或者你現在庫存太高，希望暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。

第二種供應商可以做到成熟廠商的一部分，它對消費需求的把握有所欠缺，沒有設計能力，但改進能力很強。
{zh1}一種廠商，幾乎不做消費需求的研究，只做裁剪。它可能連原料都不用采購，上游會把原料給它，許多情況之下還需要下游零售商來引導它。
毫無疑問，越成熟的零售商/供應商，在商業談判中就能從對方身上壓榨出越多利益。而成熟的共同點是什么？洞察消費者。
消費者是最終的采購人。在正常情況下，消費者在做購買決策時，必然有產生購買決策的心理過程；而采購決定已下，又要求能很方便地找到他想要的商品。這兩點我們可以簡稱為“心理空間”與“貨架空間”，對這兩個空間的占領直接影響到渠道主導權的把握，而零售商和生產商多年來一直在這兩個方面進行著此消彼長的拉鋸戰。 

零售商可能要說了，我已經占據店鋪和貨架空間了，現在我就是大爺，何苦要那么辛苦地去爭奪什么心理空間和貨架空間？問題是，諸位大爺不要忘了，零售聚集導致店址的競爭優勢在下降，供應商正從商品開發入手搶奪更多的顧客心理空間，而零售企業規模擴大卻導致無人重視顧客需求！
那么零售商該如何搶奪顧客的心理空間呢？沒太多錢做廣告，沒太多人去做產品開發，那我們的優勢何在？
其實零售商的優勢有三：一是可以利用購買環境與顧客直接、有形地接觸；二是能直接控制“購買點”的營銷變數；三是擁有至今還幾乎未深入利用過的資源：消費者購買行為的數據。 

建議大家去美國看看零售企業家萊斯利·威克斯納創立的連鎖企業“有限服飾（The Limited）”和“維多利亞的秘密（Victoria,s Secret）”。他把商店本身當做廣告，并把顧客對商店的“觀看與感覺”視為其零售概念中生死攸關的一部分。然后他把消費者的購買數據和購買點評價總結一下，去影響設計和開發商，最終成就了世界聞名的品牌連鎖。
記住，沃爾瑪正在積極發展產品設計部門，偏向于做“具有成熟度”的零售商。看看它對自己的要求有多高！
當然，沃爾瑪更需要的供應商就是第三種了。{dy}種供應商當然是{zh0}的，但他們可能在談判中處于主導地位，利益份額要求過高，這會讓具有雄心壯志的零售商很不高興。