今天就廣告行業內三種最基本的收費模式，談談經驗心得：

一、傭金制

二、月費制

三、項目制

一、傭金制

傭金制的核心，就是作為買賣關系的中間人（代理商），在幫助客戶完成買賣交易后，向客戶收取一定比例的成交代理費，通常以百分比（%）來計費。它不光是在廣告行業，在其他很多行業也一直被廣泛應用。

傭金比例的高低，取決于代理商的實力，而實力的核心，便是資源。若將資源再進一步拆解，可分為兩種實力：1、掌握足夠多足夠優質的資源，便于客戶不同需要選擇；2、買入價格足夠低，為客戶投入節省足夠多的預算，讓客戶獲益。

在實際的操作中，傭金還可以是雙向的（采購方+供貨方），即在幫助甲方完成采購計劃的同時，優先推薦支付了傭金的丙方。

媒介公司之外也可以靈活應用

非常遺憾，如今的廣告圈，始終沿用傭金制的公司，恐怕只剩下媒介代理了。很多其他類型的公司，總誤認為這是媒介公司的收費模式，因此，明明可以賺這個錢，卻熟視無睹，這讓我很憂心……

在我看來，收費無非就是建立一種雙方同意的服務跟付費模式。模式的制定，最主要是由合作雙方或多方自身的性質、需求和項目特性決定的。在服務客戶項目、與供應商合作，尤其對于中小型創業公司，wq可以腦洞大開，靈活應用，并不一定要照搬大公司傳承多年死板固定的模式或模版。

比如我一哥們兒，開了一廣告公司，專門為客戶“采辦”各種制作。什么h5小游戲、網站建站、內容制作、app開發等等。我問他：你開這個公司的意義在哪兒？我怎么覺得就是給丙方打工啊？！他看了我一眼，老淚縱橫……

我覺得他就是個大傻瓜，做項目做傻了。費了牛勁好不容易贏了比稿，然后捧著客戶的錢，滿世界找外包。為了多賺點差價，玩命壓低丙方預算。結果，找來了劣質丙方活差心累不說，甲方一個不高興，延付拒付，最終搞的自己雞飛蛋打，豬八戒照鏡子。反之，即便找來了活好給力的丙方，成本又hold不住。忙活好幾個月，成就了甲方的業績和丙方的荷包，自己呢？捉襟見肘，變相搞了回公益。

我心眼特好，見不得朋友受苦，于是我就給他指了條明路。我說：你看你現在有了點名氣，手頭甲方資源也不算少了，贏下幾個比稿也不是什么難事。另外，你手頭攢的丙方也差不多了，好的賴的貴的便宜的都有。你是不是可以考慮一下收傭金了呢？

他又看了我一眼，很疑惑地說：怎么搞？

我說：{dy}，你需要做一個全年的項目收支財務報表，一是對所有丙方做一個評估；二是對你公司現在和未來擅長接的項目類型和預算規模做一個評估。第二，找出在你這里累計干活最多、賺錢最多的、未來合作預計很多的丙方，在第二年與他簽署年度合作框架，談保底，并約定傭金。第三，對于找活兒特別懇切的丙方，與他簽署不保底框架，并設定傭金，數值可以高一些。

我{zh1}又叮囑了他幾句：

傭金制的關鍵，就是向獲益方收錢。誰獲益，誰就是你客戶，無論甲方丙方。既然你有甲方資源和比稿能力，你就應該找丙方收錢；丙方既然不愿意承擔比稿風險和銷售成本，那他付你錢去干也是應該的。拿到一個項目，你與其壓低丙方采購預算，不如跟丙方綁在一起，有錢大家一起賺。

原先的一口價買進，你只能賺取差價，先不說差價再多也只是個數字，風險你也要自己擔。但傭金制所提供的，不僅是一個項目的收益，而是一個雙方長期的共贏的未來。一個科學的百分比和無限大的百分百，無論對乙方還是丙方，才是真正的價值和目的所在。

二、月費制

什么是月費制？

月費制的基本初衷，就是靠人收錢。確切定義就是：靠人的才華、智慧、經驗和技能向甲方客戶收取人工小時費。

是不是所有公司都適合月費制？

并不是。

09年我下海創業時，一直對客戶實行月費制收費。原因很簡單：我和我的員工很值錢。

從老板到AE，人均行業經驗在8年以上，他們要么來自4A，要么來自知名的網絡技術公司，要么是海龜或外籍在某方面特別專業的資深人士。無論從素質、技能還是經驗上，都是客戶最需要最缺乏的，因此，都值得對客戶明碼標價，按時計費。

換個角度理解，向客戶收取月費，就相當于在甲方公司外聘了一個兼職團隊。這個團隊之所以比甲方人員工資高，是因為他們隨便往任何一個甲方公司一坐，都是高級顧問精英團，比甲方自己招的人能干、效率高。并且，在短時間內，甲方無法自招到同樣的團隊，也沒有人能帶領這個隊伍。

否則，甲方何必找你呢？就那幾個剛畢業的大學生，幾個半吊子的廣告混混，他wq可以自己招，干嘛高價付你月費呢？誰比誰傻啊～誰還真缺那幾個headcount啊～

什么樣的公司不適合月費制？

1、1拖N的“生產工廠”；

所謂1拖N，即：老板很牛，員工很爛，且項目執行過程中，老板的參與度很低，大部分工作由水平平庸的員工完成。

這樣缺乏核心精英團隊的公司，若向客戶收取月費，會在實際合作中逐漸引發客戶不滿，客戶會對人工時報價心有不甘，開始預約小時數派發工作，人工時計費形同廢紙。同時更嚴重的是，會最終導致合作期滿后，客戶不再續約。

短期內的損失是鐵打的營盤，流水的客戶，客戶做完一年丟一個；長期的損失是公司無法積累客戶，無法擴大，行業內聲譽也會越做越差。

2、沒有執行團隊，大部分依靠單項外包丙方的“買辦”代理商；

{zd0}的風險在于財務管理。因為最合理科學的買進賣出，就是統一核算方式。統一核算包括兩方面：{dy}，統一付款方式和周期；第二，統一營收核算。

如果甲方按月支付費用，你卻用單項采購與丙方合作，最直接的問題就是：中間環節收支混亂，財務核算混亂，無法有效的對項目財務狀況進行實時監控和評估，最終導致現金流危機，甚至項目結束后發現沒賺錢，甚至賠了。反之，如果你保自己延后丙方付款，那么漸漸地會流失掉很多強力的丙方，執行水準和選擇大幅度降低。

如果你跟丙方按照月費合作，實際操作起來也不靠譜。因為這種買辦代理商，通常無法保證所接甲方項目的單一性，也無法保證甲方一定會選擇該丙方提供的執行方案。因此，所支付月費的丙方時間和工作量，也無法確保能夠飽和。這就會產生很大程度的成本風險。（如果乙方有足夠單純的行業客戶且銷售能力很強，那wq可以自建團隊，不必成為買辦代理商）

再說回月費制。

如果你確信你的公司有資格向客戶收取月費，其中的門道又在哪里？

被買的總小時數+約定{zd0}產出

舉個親身實例：

曾經遇到一位很有意思的客戶。年初簽訂月費制合同，跨時一年，并約定了工作產出，即：合作期內，乙方需要保證完成一個官網建設、一次改版和四次活動。

非常順利地，我們團隊在一年至半就完成了官網建設和四次活動。照理說，我們后半年只需要再完成一次改版，就基本等于干收錢，不干活。

于是客戶心里不爽了，跟我們說，如果客戶這邊不想改版，那豈不是要白付你們錢嗎？不行，我要加活兒。

我跟客戶說：加活兒可以，但是得加錢。如果你們確實不需要改版，那我們可以把這部分工作對應的人工時攤在新加的工作上，但一旦超出，你們還是得付我超出的錢。

客戶急了，說：不要欺負我不懂月費，我也是跟4A合作過的！我們既然買了你們的時間，就相當于雇用你作為員工，我想讓你干啥你就得干啥。

我說：客戶爸爸您說得對。But，先不說你的員工超時工作要收加班費吧，咱這個合同剛巧不就是又簽了個{zd0}產出么？你咋不在簽合同的時候想到這一點呢？事后翻賬，實在不是君子所為啊……再說了，我們提前完成工作，說明我們的人工效率高，這本來就是應該獎勵的事情，您非但不獎勵，反而給我們加更多的活兒，從事實上拉低了我們每小時產出的價值，這樣不合理啊！那這個人工時的報價標準變低了，人的價值還有什么意義呢？

最終，這個客戶吃了個悶虧，老老實實付了后半年的錢，多出來的工作，一分錢不少，照單收回。而且第二年照樣跟我們續簽了合同，只是在“{zd0}產出”上吸取了教訓，增加了工作。

很多人說我太冒險，即便贏了今年，但得罪了客戶。“明年不合作咋辦？”

我覺得這個事情要這么看：

首先，回歸到月費報價的本質，我靠人吃飯，就必須保證招什么人收什么錢。客戶按月付我，我按月付我員工。如果我擅自降低小時報價，客戶是保住了，但我的成本就變高了，這個度把握不好，我很可能虧錢；

其次，既然敢收月費，就要對自己的團隊有信心。你的月費標多少，就代表你的團隊價值有多少。客戶花同樣的錢，如果能找到更好的，那就讓他去；如果找不到更好的，他只能找我。我為什么要降價呢？貿然降低月費單價，對我而言損失的并不是錢，而是我對外降低團隊的水準。iphone7忽然變成500一臺，那僅僅是錢的事兒嗎？這個是定價，是標準和姿態。這個比錢重要，是大事。如果非要為談判留出余地，我寧可根據客戶一次性購買的總金額，增加相應額度的額外贈送工作，也不會降低人工時單價，這是不可改變的原則。

其實，對付這些有便宜不占＊＊＊、給人打工又好大喜功、不想加錢只想加活兒的客戶，只需要提醒他們一件事就可以：親愛的客戶爸爸，如果您今年本來打算用1000萬干10件事，{zh1}卻花同樣的錢干了20件事，那明年你的預算還能請那么多嗎？您的KPI不得變的更嚴峻嗎？那您豈不是只能找像我們這樣效率極高的團隊，那您有多少選擇呢？日子會好過嗎？……（所以說，我們做服務業，一定要有同理心。不但要知道客戶需要什么，還要知道他們怕什么……）

三，項目制

所謂項目制，就是按活兒收錢。做一個網站多少錢多少時間，明碼標價，甭管我找誰做，只要按約定時間約定標準產出，即可收錢。

在所有收費模式中，項目制是門檻{zd1}，最不需要太多財務和商務談判智商的模式。因此，也是應用最多的。

但項目制有三大風險：定價、信用和周期，即：產出的服務產品價格要跟著市場行情走，一旦遭遇不正當價格戰，價格沒法恒定，公司長期的營業收入沒法準確預估；此外，就是客戶拿了活兒不給錢，或者攪亂付款周期，拖欠項目款。

而這幾個風險導致的最直接問題，就是現金流危機。

融資，是所有人都能想到的對付現金流危機的解決辦法。既然是所有人都能想到，那肯定不是什么好辦法。就像鼻梁上打玻尿酸，固然能讓你在一段時間內挺起來做人，但它也是需要成本的。而且時間久了，它還是會跑的，若不解決你山根塌陷的本質問題，多少玻尿酸也不夠你打的。

對于這個恒久謎題，我目前能想到的{zh0}的解決辦法，就是：有效控制成本（管理好你的團隊ROI）+靈活復合的收費模式。

控制成本不是少招人，而是要根據你的生意模式聰明地招人。如果你是批量生產的工廠，薄利多銷，你就不要招太多月薪過高的資深“精英”。

一旦你的資深人員數量較多，需要項目來分擔成本，那么“月費+項目”的組合收費模式就要引入你跟客戶簽的合同里。哪些人按照consultant計費，哪些按照活兒計費，分開收取，分開KPI。

如何界定該收取月費的“精英”？

其實這里所說的“精英”是一個比較級，不是{jd1}意義的精英。界定的方式很簡單：

一，要看客戶團隊人員平均業務水平的高低；如果明顯低于你的團隊，就可以考慮收取月費；

二，看客戶方是否可以自己雇到這樣的人？比如：客戶如果可以自己招聘一個執行力非常好的資深美術指導，那你就可以讓客戶自己招，你收取一個專業管理費，幫助他們去管理這個人，而你自己的資深美指就不該找客戶收月費。管理費的比例可以按照該人成本的15%收取（參考）。

其實這種組合式收費機制，老早就已經在4A盛行了。包括我的老東家奧美、BBDO，在月費和制作上，基本都是向客戶分開報價。具體說，就是：

客戶看重我們的策略、創意和客戶服務，那么這部分人員即給客戶報月費，收取人工時月費。因為他們都很資深，都是客戶所需要的稀缺人才。

而對那些在行業內早已透明的制作工作，比如完稿、印刷、拍攝、租圖等，我們會向客戶以項目制收費，即提供單項報價列表，客戶經由采購部門評估后，可選擇從4A購買，也可以選擇其他第三方購買。作為中間的溝通人和項目督導，4A僅收取一定額度（％）的傭金，幫助聯系、監督并評估第三方工作。

很多好大喜功又天真的廣告創業人，特別看重贏比稿。覺得贏了標，就特別了不起。覺得寫幾個ppt、做幾次演講，就擁有了全世界。我很真誠地跟你們說一句：呵呵。

不要以為你簽了合同，那錢就全能到你兜里了，虎頭蛇尾的公司太多了，你還得有命把合同上的錢全都順利掙回來才行。

沒能力做出聰明的報價和合同，所有贏的標都是臭狗屁。

我自己做過甲方，見識過很多供應商給我提供過來非常愚蠢的漏洞百出的報價和合同。我認為從人道角度我應該提醒他，但是從商業角度，我認為沒這個必要。即便我沒有抓住合同中“以上費用包括但不限于以下工作”這種低級的語文錯誤，玩命加工作且不付錢；即便我明知道他們沒有要求明確的付款時間還如期付款給他，但那都是出于我個人的善良。我相信，這些人早晚會在這些問題上吃大虧。畢竟，在商言商，沒有人有義務善良。

因此，當我們接到一個新客戶，我們應該花很多時間召集很資深的團隊，討論制定一套適合該項目的、獨有的收費方案，并且要花很多心思修訂合同并與客戶討論條款。這{jd1}是一項比比稿還要重要很多的工作。這也是需要很豐富的行業經驗，很細致專業的財務和人員管理能力才能，對項目有深入洞察的學問。并不是隨便下載幾個報價及合同模板就能解決的。

錢只要沒到你兜里，就還不是你的！千萬不要高興的太早。

{zh1}，匯總幾句肺腑之言：

無論你是哪個領域的業務精英，只要你開公司，就是做生意。怎么做好這門生意，其實不用看那些沒用的騙子書，只要你沒事兒去菜市場轉轉，問問那個最火攤位的小販，就可以學到。

如果你還停留在對大公司模版一知半解就照搬，絲毫不愿意深入學習研究那些數字算法背后的啟示，也不愿意深度了解客戶需求找到合作的契機點的話，那你就別老抱怨員工不給力，抱怨市場環境不好、投資人不理你。市場再不好，都有人賺錢。而你沒賺錢，是因為都交了學費。