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本文作者從三個方面對疫情之下的社區(qū)生鮮團(tuán)購實(shí)踐進(jìn)行了復(fù)盤，主要闡述了實(shí)踐步驟和面臨的問題，并對疫情之后的商業(yè)機(jī)會進(jìn)行了預(yù)測。



2015年，今日資本創(chuàng)始人徐新曾預(yù)言：生鮮是后的堡壘，得生鮮者得天下。2019年末，生鮮電商茍延殘喘，大量倒閉、融資難。受“新冠”影響，全國商業(yè)格局悄然改變，多地小區(qū)限制進(jìn)出，導(dǎo)致餐飲、娛樂等行業(yè)生存艱難，而生鮮電商卻迎來了回春。

本文內(nèi)容將從以下方面闡述：

實(shí)踐復(fù)盤：十天從0到單日GMV 5萬的項目復(fù)盤
訂單激增，生鮮電商面臨的主要問題
疫情結(jié)束后的商業(yè)機(jī)會
實(shí)踐復(fù)盤：十天從0到單日GMV 5萬的項目復(fù)盤

1. 發(fā)現(xiàn)機(jī)會后的快速準(zhǔn)備

春節(jié)期間各城市陸續(xù)實(shí)施隔離，餐飲、娛樂店歇業(yè)，到后來的小區(qū)進(jìn)出受限，在重慶地區(qū)開始萌芽時，我們就行動起來了。

（1）人員分工：緊急召集運(yùn)營人員（項目團(tuán)隊5人），項目負(fù)責(zé)人1名，商務(wù)談判1人，系統(tǒng)配置及數(shù)據(jù)分析1人，社群運(yùn)營、產(chǎn)品營銷2人。臨時搭建團(tuán)隊，分工沒特別細(xì)分，哪里缺人補(bǔ)哪里。

（2）供應(yīng)商合作：開工當(dāng)天就開始陸續(xù)談供應(yīng)商，根據(jù)市場需求，我們一開始希望疫情相關(guān)醫(yī)藥品類作為引流產(chǎn)品（因此類廠商被限制管控，否了），同時生鮮類引流產(chǎn)品，日用百貨類，熟食到家類產(chǎn)品等逐步豐富。供應(yīng)商除產(chǎn)品質(zhì)量要求外還需具備配送能力、次日達(dá)、重慶主城盡可能全覆蓋、起送門檻低。

（3）團(tuán)購系統(tǒng)選擇：我們有自己的線上團(tuán)購平臺，但因結(jié)算周期較長，且需走公賬，擔(dān)心錯過這波機(jī)會，所以一開始采用傳統(tǒng)的群接龍模式，后來用接龍小程序，商品越來越豐富后開始用訂單兔持續(xù)到現(xiàn)在，但目前因供應(yīng)商增多、配送時效不一、小程序要設(shè)置好幾個，導(dǎo)致用戶體驗較差，而目前需求量大、有一定的合作信任度，就有了談判資本，正在和供應(yīng)商談延長結(jié)算時間，所有商品上架到我們自己的平臺。系統(tǒng)的選擇需要根據(jù)當(dāng)下的需求不斷的迭代。

（4）建立標(biāo)準(zhǔn)：想要快速復(fù)制就不斷地建立和完善標(biāo)準(zhǔn)，無論供應(yīng)商、群運(yùn)營、數(shù)據(jù)報表、培訓(xùn)等等都要有SOP，這樣即使后期增加人員、培養(yǎng)團(tuán)長、全國復(fù)制，都會更加方便。

2. 如何從0拉新到各城市擴(kuò)張

老群jh：原本我們是有二十幾個社群的，主要是基于加盟店和特定品類產(chǎn)品，一開始我們希望通過jh老群用戶轉(zhuǎn)化帶來訂單，但老群的貢獻(xiàn)力很弱，且所在區(qū)域較分散，供應(yīng)商配送成本高，于是我們?nèi)趸死先旱倪\(yùn)營。

新群拉新：我們的目的是集中配送，所以，首先鎖定一個片區(qū)，與物業(yè)合作快速拉新，物業(yè)管家朋友圈有大量小區(qū)內(nèi)業(yè)主，因此我們通過朋友圈海報，引導(dǎo)業(yè)主進(jìn)群。另外如果群內(nèi)有業(yè)主提出其他小區(qū)也有需求，與之聯(lián)系，好混進(jìn)業(yè)主群拉新。

主動裂便    ：業(yè)主進(jìn)群后，不斷在團(tuán)購群告知大家滿100人/150人才能開團(tuán)，訂單滿20單起送等，引導(dǎo)業(yè)主發(fā)朋友圈或者在業(yè)主群里發(fā)海報裂便。

我們用了十天，建了63個群，覆蓋了重慶5個主城區(qū)，單日GMV在5萬左右并持續(xù)增長（供應(yīng)鏈的穩(wěn)定十分重要），也成功復(fù)制到了清遠(yuǎn)，河南正在準(zhǔn)備啟動。

群數(shù)量增大后需要使用群營銷工具，或者主動發(fā)展團(tuán)長，目前重慶采用的前者，清遠(yuǎn)采用的后者。

3. 服務(wù)體驗提升

在項目啟動至今，每天會有各種各樣的問題。比如開始供應(yīng)商把菜送到小區(qū)就直接走了、菜的打包沒有標(biāo)準(zhǔn)、到貨后放地上，后來我們制定了打包標(biāo)準(zhǔn)、到貨交接規(guī)范、到貨后需在地上墊紙板或單獨(dú)的柜架；從小區(qū)自提到現(xiàn)在的送貨到家門口（和物業(yè)合作，按單量提成）；售后需要挨個處理到用戶滿意；未成團(tuán)的小區(qū)應(yīng)該在團(tuán)購結(jié)束15分鐘內(nèi)通知等等。一切都是從用戶體驗的角度出發(fā)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改善問題。

訂單激增，生鮮電商面臨的主要問題

1. 人員緊缺，無法確保配送時效。

配送時效是生鮮電商的一大核心競爭力，訂單猛增，人員緊缺，必然會帶去訂單的積壓，所以像盒馬也頂不住了，延長了配送時效，從原來的30min變?yōu)?0min。而特殊時期帶來的漲勢臨時招聘顯然不明智，盒馬隔空喊話，與多家餐飲企業(yè)進(jìn)行合作，開啟“租借員工潮“。

備選方案：采用資源互換、人員調(diào)用、增加相應(yīng)激勵機(jī)制等。

2. 產(chǎn)品非標(biāo)

生鮮電商與其他電商不同，如何讓非標(biāo)品標(biāo)準(zhǔn)化是一大癥結(jié)。在資源分布式管理的趨勢下，蔬菜、水果依然難以成為相對統(tǒng)一的商品。他們從生產(chǎn)開始就難于把控，儲存、運(yùn)輸、品控也比其他商品更難，每一個環(huán)節(jié)都要付出更大的成本。

目前我司在處理這個問題上采用了套餐售賣的方式緩解分揀壓力，但套餐的銷量明顯不如自由選擇的銷量。

3. 供應(yīng)量不穩(wěn)定

疫情爆發(fā)導(dǎo)致大量的{qg}發(fā)生，很多實(shí)體店早上就被“搶空“了，而線上仍然要拼手速，甚至調(diào)凌晨鬧鐘{qg}。所以“提前下班”成了普遍現(xiàn)象。

疫情結(jié)束后的商業(yè)機(jī)會

生鮮電商之間比拼的是供應(yīng)鏈、冷鏈物流和配送三大環(huán)節(jié)的銜接，任意一個環(huán)節(jié)掉鏈子，都會影響生鮮的品質(zhì)和配送效率，導(dǎo)致用戶體驗和滿意度下降。

個人認(rèn)為，疫情包括疫情結(jié)束后的一段時間內(nèi)是會帶來生鮮電商的訂單猛增，但畢竟受國人傳統(tǒng)基因影響，不會長時間持續(xù)猛增。生鮮電商伴隨著消費(fèi)升級和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的不斷深入，已經(jīng)培養(yǎng)了一批用戶的習(xí)慣，到家、到店類服務(wù)會越來越深入人心。

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