《詞典》里標注定位的概念是：針對敵人（競爭對手）確立{zj1}優勢的位置。這和戰略的定義非常相近。

PC透明船怎么要去定位呢？

信息化時代，產品豐富，造成獲取用戶的成本升高。

假設一年在廣告上的費用是10萬，把這個費用平均下來消費者身上幾乎看不到了。但是每位消費者身上人均100的廣告費用下，如何將這個PC透明船深入人心?

簡短的說，就是把產品根植于用戶心里，令用戶一想到某一個特性或者某一個品類或者某一個想法，就能想到你的船，這就是定位要做的。

所以“根植”與“用戶”是關鍵詞。

進行定位的重點是用戶而不是產品。我們要聚焦在目標用戶的心智而非產品本身，產品做好了，在定位中，關鍵在用戶的心中，你在行業的位置是非常重要的。例如可樂，可口可樂是把用戶心智放在{dy}位的，讓用戶心理認為它代表著最zz的一個。

百事與可口可樂的競爭中，他們采取了定位不同目標用戶，百事主打我們是“年輕人的可樂”，形成差異化。

那么定位要做的是爭取你和競品相比在目標用戶心目中的優勢位置。

怎樣才能根植用戶的心智呢？

當{dy}個

我們只會記得{dy}個，難道你會記得第二個？為什么？因為我們的心智，或者說人們對某一品類的記憶是有限制的。

假設你的行業中已經出現了{dy}，那你要采取“重新定位競爭對手”了。

可以和{dy}形成關聯，隨勢進入用戶心智，要么就是尋找空擋或制造空檔。

要找一個獨特的位置，就要放棄傳統的邏輯：你要在你自身或者產品上找到定位的觀念。

這是不對的，你的定位只是你的不用用戶的，而最終是否購買是用戶的抉擇。你要做的必須是在用戶心智中尋找PC透明船的位置。

如果現在沒有出現用戶心智中的{dy}，那如何成為{dy}?專注。

從營銷和戰略的角度，可以把美國企業主流的經營模式成為A模式，把日本的經營模式稱為B模式?？傮w而言A模式最典型的特征就是聚焦，而B模式的特征是寬泛而淺顯。

反觀A模式下專注的美國企業，利潤率都在5.4%左右。

舉個諾基亞的例子，20世紀90年代，諾基亞當時的業務有橡膠、造紙、彩電(當時還是歐洲第二大的彩電品牌)，后來高管接受了聚焦的思想，砍掉了手機以外的業務線，僅僅用了10年就超越了百年西門子成為歐洲{dy}大企業。

再說國內的例子，格力是A模式的代表，從一個小企業一直發展到中國{zd0}的空調企業(明珠現在要做手機，可以理解為把握分化趨勢，不過我個人還是覺得。。)，汽車中的長城，白酒中的茅臺和洋河，香煙中的中華，都是A模式下利潤率非常高的企業。

關于專注{zh1}再多說兩句，一切沒有資源傾斜的專注都是耍流氓。

既然知道了什么是定位，為什么要定位，以及怎么定位，下面說點具體的，PC透明船如何定位。

透明船如何定位?

其實這個問題本身就是答案，PC透明船的定位就是成為用戶心智中的{dy}。歷史的大量數據表明，PC透明船的市場份額一般是第二名的兩倍，第三名的四倍，而且這個比例不會輕易的改變。

成為用戶心智中的{dy}之后，接下來我們要怎么做呢?

A、把握分化趨勢。

柯達和3M開始的時候都有打印機業務，當時這兩家都是涂膜打印技術{lx1}的公司，后來出來了一個靜電復印技術，這兩家公司一看，現在打印一張紙一分五厘，用新技術五分，沒有人用新的。{zh1}兩家都沒有買新技術。

B、不斷的強化我們的產品是zz貨!不是說我們的銷量{zd0}，我們是{dy}，而是強調我們是最zz的，這個產品是我們發明的，其它的競品都是跟隨者。銷量不一定是{zg}的，但是在用戶心智中，他們都是zn的。

C、多品牌攔截對手。

在多品牌攔截對手方面做的最出色的案例之一就是豐田，他們成功的推出了雷克薩斯，作為gd豪華車的品牌和其他豪華品牌競爭，而不是把自己叫做高級豐田或者超級豐田。

其實萬變不離其宗，本質上的東西不會變很大，始終還是圍繞著關鍵點作文章的。如果要PC透明船成為用戶心智中的{dy}根植用戶心中，就要不斷的鞏固透明船{dy}的位置并且用各種戰略去把握分化趨勢和攔截有可能的對手。這樣才能越辦越強，越來越大。