現場管理、生產管理、設備管理、質量管理等都要精細化，而5S、TPM、精益生產等管理活動就是精細化的重要手段。
    某大型國企一個中層干部告訴我，估計明年他們的企業不會請我們推行5S了，因為公司某位領導昨天告訴他：“企業自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精細化管理’了”。聽了這話，我真是有點哭笑不得，想想該公司自己推行5S兩年來，雖然有些變化，但對于5S的精髓并沒有把握住，基本上就是畫畫線，搞搞衛生，現場沒有“對”與“錯”，工具、器具、周轉車、手套、材料、半成品、消耗品等各種物品隨意擺放，設備油管脫落、贓污，而“嚴禁碰撞儀表盤”之類的無用警示語倒是不少。我當時在該公司講完2天的5S課后，下面人就說：“與吳老師展示的那些公司的5S效果相比，我們這兩年是白做了。”
精細化離不開具體的管理方法
    筆者曾在深圳給某大型國企的90多名中高層管理者上了{yt}TPM設備保全的課程，課后好幾位學員對我說：“我清楚我們公司為什么‘精細化管理’推行的效果不好了，吳老師的一句話讓我們找到了原因，那就是‘精細化管理’只是一種理念，現場管理、生產管理、設備管理、質量管理等都要精細化，但對于制造型企業來說，實現精細化的手段就是5S、TPM、LP(精益生產)等管理活動”。確實如此，我覺得我們許多企業，尤其是許多大型國企，領導高高在上，與下面的干部，尤其是一線干部“相距甚遠”，遠到下面的干部連對領導說一句話的機會都很少，更別說認真聽取現場干部的反映了。一些企業領導不認真傾聽來自下面的聲音，不清楚下面真正需要推行什么樣的管理活動，外請老師來講課時，自己也不參加，根本就不了解5S、TPM設備保全、精益生產的精髓與應該取得的效果。例如，以為畫畫線、貼貼標識、搞搞衛生就是5S了，畫個設備點檢線路圖、要求設備維護部門編制幾張點檢加油緊固表就是TPM了，買些設備擺成U字就是精益生產了，或者認為中國根本就不適合推行精益生產。我真的為這樣的企業領導感到悲哀，更為他們的企業每年花錢不少，現場各種管理的水平卻數十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是嗎？幾十年了，到現在許多企業現場管理還十分混亂(有些企業車間表面上不錯，但工具柜、資料柜、器具柜、油庫、維修班、材料倉庫、設備周邊的材料和在制品、消耗品倉庫等地方慘不忍睹)，各種在制品數量、材料庫存居高不下，質量問題頻繁發生。出了問題就是“工人違反操作規程”、“要加強質量意識教育”、“要提高工人的責任心”，幾十年了，“加強質量意識教育”、“提高員工責任心”恐怕是這些企業各種文件、措施中最常見的句子了。在“十分完善”的嚴厲的處罰制度下，干部還普遍抱怨“工人不按規定做”，面對種種混亂與困惑，“工人素質太差”、“國有企業體制造成的”等借口不絕于耳。
    領導們忙戰略，忙著提出新的理念;中層干部忙著體會領導的新理念，并忙著上傳下達這些新理念;中基層干部盼著技改;基層員工按天取工資，“做{yt}和尚撞{yt}鐘”，這些現象正是國內許多大企業的現實寫照。
打造“制造強國”的必由之路
    同屬于東方文化圈的日本豐田等企業數十年如一日推行5S、TPM、精益生產，理光、三星等世界500強也是如此。豐田一家公司的年利潤比美國三大汽車公司通用、福特、克萊斯勒年利潤之和還多。像豐田等{yx}企業一樣，通過以5S、TPM為基礎的精益生產排除一切浪費，盡可能降低原價，企業才有良好的效益，才能做強，在經濟危機生存下來，以圖危機過后快速增長。
    空談精細化管理，從上到下都大談特談理念，理念高高在上，沒有行之有效的方式方法讓理念落地，無法真正轉變為一線工人的自覺行為，所謂的精細化管理又將是一場鬧劇。
    只有當中國大型企業領導們真正認識到什么是精細化管理，著手“激發出一線員工的聰明才智，讓他們能積極主動地投入到5S現場管理、TPM設備保全、精益生產實物流、信息流優化的各種改善中去”的時候，中國才有可能成為制造強國。