推行知識(shí)管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識(shí)管理，對待這種變革，可以從四個(gè)法則考慮： 1、對待知識(shí)管理的敏感性。睿揚(yáng)知識(shí)管理高級(jí)執(zhí)行官根據(jù)專家統(tǒng)計(jì)認(rèn)為每個(gè)員工對于知識(shí)管理的理解可能不同，因此，在GSS知識(shí)管理項(xiàng)目之初，要向全體員工說明知識(shí)管理的目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個(gè)人的影響(正面效應(yīng)及負(fù)面效應(yīng))等，降低對知識(shí)管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識(shí)管理的透明度。 2、對員工能力的綜合評估。知識(shí)管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對一個(gè)認(rèn)為知識(shí)管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時(shí)間內(nèi)，把所有“老法師”(資深員工)的經(jīng)驗(yàn)全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實(shí)的。 3、強(qiáng)調(diào)義務(wù)與職責(zé)。從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵(lì)來推動(dòng)知識(shí)管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來進(jìn)行知識(shí)管理。這{dy}步就需要使用相關(guān)的制度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整個(gè)制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵(lì)考核制度、支持制度。 4、承諾與業(yè)務(wù)流程/實(shí)際工作結(jié)合。通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理成果與實(shí)際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項(xiàng)目結(jié)束后要完成知識(shí)地圖”之類的制度約束，真正實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理與流程管理的結(jié)合。 有的企業(yè)說，如果把知識(shí)管理簡單的看為文件、知識(shí)的搜集與總結(jié)，那么很多企業(yè)都在很久以前，甚至于還沒有km的提法之前就做過。打個(gè)不好聽的比喻，馬戲團(tuán)的狗熊、猴子也會(huì)做"知識(shí)"和"經(jīng)驗(yàn)"的總結(jié)，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的東西，但是它們不會(huì)變通與創(chuàng)新，所以他們永遠(yuǎn)是狗熊和猴子。如果企業(yè)不把km作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提，作為增強(qiáng)競爭力的手段，那么km永遠(yuǎn)是一個(gè)吃力不討好的東西。說到底，km最終是對人的管理，是發(fā)掘人潛力，聯(lián)合創(chuàng)新的管理，先進(jìn)的系統(tǒng)只是提供便利管理的手段，而不是核心。