招投標活動中的招標、投標、評標、合同履行等環(huán)節(jié)都存在違規(guī)空間，但以往傳統(tǒng)的現(xiàn)場監(jiān)管方式，有限的行政監(jiān)督人員面對眾多專業(yè)的違規(guī)行為，手段有限，監(jiān)督十分困難，無法從根本上解決招投標的突出問題，必須基于大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)背景打造電子化動態(tài)監(jiān)管模式。

基于大數(shù)據(jù)的電子化動態(tài)監(jiān)管模式能對招標、投標、評標、合同履約等業(yè)務(wù)全過程實現(xiàn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化，參與招投標各方主體的企業(yè)信息、人員信息、業(yè)績信息、履約情況、信用信息、評標信息等可查可認定，所有的流程可查、可追溯，投標文件內(nèi)容可自動分析比對，從而實現(xiàn)對招投標項目全生命周期的監(jiān)管。

對投標人資質(zhì)做出嚴格門檻限制

  一般來說，為了保證充分競爭，應(yīng)盡量使合格的ERP廠商都能來參加投標。但也要避免投標人過多，給雙方造成不必要的負擔。例如，現(xiàn)在能提供ERP軟件與實施服務(wù)的廠商和服務(wù)商不下數(shù)十家，若都讓他們進行投標的話，則我們進行評標的時候要累死，而且也缺乏針對性。因此，建議在ERP廠商進行投標之前，要先按一定的規(guī)則進行資質(zhì)過濾。

  例如，不同的行業(yè)一般會有不同的ERP版本，若把服裝行業(yè)的ERP軟件拿到機械制造業(yè)去實施的話，那顯然是馬頭不對牛嘴，會鬧笑話的。所以，{dy}個過濾條件就是要看企業(yè)自身所屬的行業(yè)，對投標人的資格、資質(zhì)作出嚴格限制以初步篩掉一些不合格或不合適的ERP廠商。而把不適用自己行業(yè)的ERP軟件剔除出局后，就能減少招標的范圍，也能提高軟件的針對性。因此，在招標之前我們建議要先對投標人的資格和資質(zhì)進行限制過濾。雖然這項工作可能需要花費我們一點時間，但是是非常值得的。

可以從以下3個方面著力提升企業(yè)管理水平：

一是依法遵規(guī)嚴格管理。始終繃緊“依法遵規(guī)”這根弦，不允許違反國家招投標法律法規(guī)和公司采購各項制度要求，不允許發(fā)生“應(yīng)招標不招標、應(yīng)公開招標不公開招標”問題，不允許未經(jīng)審批開展預(yù)算外、計劃外采購。在招標采購問題上，堅持巡視整改長效機制，堅持問題導(dǎo)向，做到“問題清單化、清單責任化、責任目標化”。

二是著力推進提質(zhì)增效。把“質(zhì)量效益為中心”的理念貫穿招標采購始終，持續(xù)深化兩級集采，不斷優(yōu)化采購策略，積極引導(dǎo)充分競爭，加大陽光化采購力度，強化集中統(tǒng)一監(jiān)管，向采購集約管理要效益。加強庫存指標動態(tài)監(jiān)管，充分利庫利舊，把成本細分的理念貫穿于采購及物資管理全過程，向細化成本控制要效益。加強供應(yīng)商的動態(tài)量化評價和考核，加強評標專家的隊伍建設(shè)，加強采購質(zhì)量動態(tài)管控，向采購質(zhì)量管控要效益。

三是強化企業(yè)風險管控。制定嚴格的風險管控流程，通過電子招投標平臺進行在線管控，嚴格控制招標采購方式、采購過程出現(xiàn)的問題。要求集團系統(tǒng)內(nèi)旗下各單位恪守事前、事中實時監(jiān)督，從采購計劃、采購過程、采購合同、產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商、評標專家等相關(guān)管理環(huán)節(jié)把關(guān)。同時強化內(nèi)部紀律，真正落實“需求、采購、決策”三分離和“預(yù)審、評標、定標”三分離原則，通過自查自糾、單位互查、聯(lián)合督查、專項檢查等多種方式，對采購工作進行嚴格的事后監(jiān)督。使集團企業(yè)實現(xiàn)陽光化采購，，加強社會各方監(jiān)督，有效防控風險，推進企業(yè)管理水平的持續(xù)提升。